يقول باركر كونراد من شركة ريبلينج إن المؤسسين يجب أن “يبذلوا قصارى جهدهم” لإدارة شركاتهم

نمت شركة Rippling الناشئة في مجال الموارد البشرية لتصبح شركة تبلغ قيمتها 13.5 مليار دولار ويعمل بها أكثر من 3200 موظف. على الرغم من هذا الحجم، لا يزال مؤسسها ومديرها التنفيذي باركر كونراد يوافق على كل تقرير نفقات يزيد عن 10 دولارات، ولا يزال هو الشخص الذي يقوم بمهام الموارد البشرية الروتينية مثل تشغيل كشوف المرتبات. وذلك لأن القيام بمثل هذه المهام يعني أنه يستخدم منتجه الخاص يومًا بعد يوم.

“أحد الأشياء المفضلة لدي في الشركة هو أنني المستخدم الرئيسي لـ Rippling في Rippling،” قال في حلقة حديثة من البث الصوتي Found الخاص بـ TechCrunch. بالإضافة إلى تشغيل كشوف المرتبات والموافقة على النفقات، يستخدم المنتج لإدارة المزايا وتعيين سياسات الموارد البشرية وصولاً إلى أنظمة إدارة الأجهزة. “أعتقد أن هذه حلقة تعليقات رائعة حقًا. لأنه يعني أنه إذا كانت الأمور لا تعمل بشكل جيد، أو إذا كان الاستخدام مؤلمًا، فسيتم إصلاحه بسرعة كبيرة، لأنني أستخدمه يومًا بعد يوم.

وبطبيعة الحال، فإن تجربة كونراد مع المنصة قد لا تعكس تمامًا تجربة عملائه لأنه يعرف المبادئ الأساسية لـ Rippling بشكل أفضل من مدير الموارد البشرية النموذجي الذي لم يخترع المنتج. لكنه قال إن استخدام Rippling بشكل مباشر بهذه الطريقة لا يزال يسمح له بتقديم تعليقات محددة لفريقه حول كيفية عمل المنتج.

“لديّ الكثير من العمل الإداري المتراكم الذي يتعين علي القيام به في كثير من الأحيان، ولكن في كل مرة أقوم بذلك، هناك في كثير من الأحيان رسائل Slack التي يتم إرسالها إلى فرق المنتجات والهندسة الفردية، “مرحبًا، هذا لم يعمل بشكل صحيح تمامًا، أو قال كونراد: “كان هذا أبطأ مما ينبغي، أو لم تكن التجربة واضحة”. “يؤدي هذا النوع إلى الكثير من التكرار على جانب المنتج.”

وهذا مجرد مجال واحد من مجالات القيادة حيث يتخذ كونراد نهجًا متناقضًا. وقال أيضًا إنه لا يؤمن بالإدارة من أعلى إلى أسفل حيث يدير المديرون مديرين آخرين.

قال كونراد: “أعتقد أن الطريقة الوحيدة التي تمكنت من خلالها من حل المشكلات هي النزول إلى الأرض”. “إذا كان لديك شيء ما يحدث بشكل خاطئ في المبيعات، فيجب عليك مشاهدة آخر 20 مكالمة مبيعات ومعرفة ما يحدث مع التفاعلات بين المندوبين في هذا الفريق، حيث لا تعمل الأمور، والعملاء.”

وبالمثل، إذا أصبح على دراية بالمشكلات في مكان آخر، مثل دعم العملاء، فسوف يقرأ أيضًا “آخر 50” مكالمة دعم، وحتى “يذهب للعمل كممثل دعم” بنفسه لبضعة أيام، كما يقول.

وقد أطلق على هذا النهج اسم “جمع البيانات” أو البيانات القصصية. تساعد الحكايات في إظهار مشاكل الرئيس التنفيذي أكثر بكثير من النظر إلى لوحة معلومات حول كيفية أداء الشركة في مجالات معينة.

وهذا أسلوب مختلف تمامًا عن أسلوب المؤسسين الذين يعتقدون أن بإمكانهم الحصول على النتائج من خلال قوة الإرادة أو من خلال تقديم الطلبات. إنه أقرب إلى الطريقة التي احتفظ بها جيف بيزوس، رئيس شركة أمازون، بعنوان بريد إلكتروني عام حيث كان يدقق في تعليقات العملاء وشكاواهم. ولكن مع بيزوس، بدلاً من النزول “إلى الأرض” للمراقبة والمشي لمسافة ميل في أحذية موظفيه بأسلوب “الرئيس السري”، كان بيزوس يرسل مثل هذه الشكاوى إلى مديريه ويطلب منهم كتابة أوراق تحليل متعمقة، كما قال بيزوس. سي ان بي سي في عام 2020

لا يؤمن كونراد أيضًا بفكرة قيام المؤسسين بتحديد المجالات التي هم أضعف فيها وتوظيف الأشخاص الأكثر تجهيزًا لهذه الأدوار. وقد أطلق على هذا النهج اسم “الثيران” وقال إن المؤسسين يجب أن يتعلموا إتقان المجالات التي ليسوا أقوياء فيها.

“يجب أن تجد الأشياء التي تكرهها داخل الشركة، ويجب أن تركض نحوها وتتحمل أن تعانقها وتهتم بها وتركز عليها، لأن هذه هي الأشياء التي من المحتمل أن تقتلك” كونراد قال. “هذه هي الأشياء التي ربما تتجنبها لأنه من غير المريح التركيز عليها. لقد رأيت ذلك بنفسي بالتأكيد، والأشياء التي تكرهها حقًا، مثل، هذا هو المكان الذي يجب أن تقضي فيه كل وقتك.